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在2009年的时候，我们曾说过物流行业的狼来了。这里有两个数据：一个是中国交通运输行业首次全线亏损，这是历史第一次。第二个是根据一份2013年度减轻物流企业负担调查，运输型企业的主营业务收入在下降。我最近跟几个经济界、银行界的朋友交流，他们提醒我要做好到2017年调整的准备。所以形势非常严峻。
物流的现状
——利润下降。从调查数据来看，仓储型、综合型企业收入增长不错，但运输型企业净利润下降近40%，德邦去年是97亿元，利润不到3亿元。
——客户需求变化。德邦价格很贵，但增长速度快，而大众的物流企业价格便宜，增长却很乏力，我们的客户到底关心什么？我认为需要的是安全、可靠、准时、可视化、网络的战略服务。
——平台热。公路物流行业的困局根本上的原因是集约化水平不足，而深层次原因是资本、产品、网络、品牌、信用
、信息化等等因素综合作用的结果。平台的出现，能否解决这些问题？我们先看市场上有哪些类型的平台，第一类是下围棋型，就是场地型，自己布局自己赢，第二类是打桥牌型，就是管理型。第三类是打麻将型，就是几个人串在一起，我们叫做汇集。总之，我认为一个好的平台，应该强调整个服务供应链的开放、协同、共生和共赢。
平台模式的选择
帮助平台上的企业转型升级是平台企业的使命，转型升级就是强调差异化竞争，只有做到差异化，才能解决供过于求的问题，才能把落后的企业淘汰掉。
需要深度剖析的是，平台和平台入驻物流企业的关系是整合还是整顿？
我认为平台本质是打造生态圈，营造市场。平台型企业的目的是打造生物型组织，在这样的生态圈里面，大家进行创新，谁也离不开谁，就平台而言，利他是平台的基本出发点，平台模式需要长期的战略互信，共同的价值观和契约精神是关键，在此基础上资源共享、业务协同。
大部分专线企业老板不知道自己到底需要什么，如果合作，会用什么样的契约精神合作，这里就是边界问题，在边界里面怎么界定各自的职责分工，其实在理论学里，如果整体想做到最优，就必须牺牲局部，局部最优就一定做不到整体最优，这个矛盾怎么解决，平台企业需要思考。
天地汇四方平台整合的思考
合作需要选择切入口，其实主要有三个途径，第一是帮你做大，第二是帮你做好，第三是帮你做强。做大是把货量放大，做好是把整个流程优化、成本降低、效率提升。做强就是跟别人不一样。不同的途径会有不同的选择，坦率的告诉大家，天地汇不从做大上切入，因专线现在做4毛钱，在我这平台上还是拿4毛钱，我就没有解决这个行业的供过于求和转型问题，专线还是那个档次的企业。同时做一个全国网络平台有一万条线，而专线营业额平均每年为五百万甚至上千万的，如果我不给拿一百万的货，这个平台就没有意义，但一万条线的一百万货就是一百亿，相当于德邦近五千个门店、七万人能做到的货，我认为天地汇做不到。因为我既不能帮你跟原来不一样，也没有那么多资源去投入，去创造所谓的一百亿的价值。
天地汇平台经营有三个原则非常关键，分别是价值创造、利益共享和角色中立。天地汇平台的整合是改善但不取代，是进化但不革命。
换个角度来讲，专线并不缺货，缺的是走向未来的能力。专线从原来的隔天发车，到每天发车，再到现在每天发很多车，但是否是比原来多赚钱了？没有！那你的选择会是什么？
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